如何用企业文化驱动组织责权利

案例：某国内行业龙头产销研一体化的制造业，月度经营分析会上责任互相推诿，销售说：“业绩未达成，这事不赖我，是因为生产任务未达成。”生产说：“生产任务未达成，这事也不赖我，是因为生产设备坏了。”设备部说：“设备坏了，这事也不赖我，是因为新入职工人违规操作。”人力资源部说：“新员工违规操作是因为生产任务重，要求新员工未培训完成就上岗了，现在那几个新员工已经被辞退了。”老板生气却无计可施。

这个案例的破解思路是用企业文化解码将各部门、各岗位的责权利清晰量化。

组织责权利绝对是组织精密度的核心，解决不了责权利的问题，就无法实现组织精密和凝聚。

6M文化驱动经营方法论能解决组织责权利的问题，实现组织精密和凝聚，化解组织冲突和责任推诿。

企业使命是整个公司全体员工甚至是几代人共同的奋斗目标，在解码时要按波特价值链的原理、遵循流程高效的原则设计组织架构，将企业使命解码成各个部门的使命和目标，这样就能规避责任推诿，有了使命目标的解码就能量化每个部门的责权和岗位的目标，比如量化部门中每项工作的制度制定权、修改权和解释权，这项工作的计划权、组织权、指挥权、协调权、控制权，此项工作的监督权、检查权、审核权、审批权、评估权、奖惩权。特别是集团型企业的总部，各部门的使命和目标要包含集团及各下属企业的条线管理，比如集团财务的使命要为集团范围内所有企业的财务风险管控的目标负责，并拥有相关的权力。

使命解码是责权量化清晰最科学的工具，在责权量化的基础上才可以谈分利的问题，比如薪酬和绩效，企业文化最终解码为素质模型，有了素质模型才能做人才的胜任素质盘点，才能找到高潜人才，才能经营人才梯队。责权和素质这三项才是决定分利的核心要素。责权和素质清晰量化了，薪酬绩效也就科学、公平、公正了。

管理实践中的文化驱动组织责权利的第一个难点在于企业文化理念体系的设计要围绕股东、客户、组织、人才这几个核心来展开，如果企业文化理念不能激励股东、不能带来客户数量增长、客单价提升、复购率提升、组织效能提升、人才效能提升，那么企业文化在解码过程中就会偏离经营和管理，这是一个思想与实践相互验证的过程。第二个难点在于企业文化在解码过程中忽视了使命和愿景，只解码了价值观，把使命和愿景当成了空气，也会造成股东、客户和人才都无感，无法入脑、入心、入行，无法实现客户归心、员工素质提升、股东满意，也就无法提升组织精密度，实现组织凝聚、员工积极主动的目标了。